‘Digitale transformaties falen niet door technologie, maar door de mens’

Er is geen tekort aan technologie voor het Nederlandse mkb. Software is beschikbaarder, betaalbaarder en toegankelijker dan ooit. Toch worstelen mkb-bedrijven met digitalisering. ‘Ondernemers willen foutloze keuzes maken in een wereld waar dat niet bestaat’, zegt prof. dr. Sam Solaimani.

Solaimani is hoogleraar Digital Technology, Innovation & Operations Management aan Nyenrode Business Universiteit en senior managing consultant bij Berenschot. In die dubbele rol staat hij met één been in de wetenschap en met het andere in de dagelijkse realiteit van ondernemers. Hij ziet in de praktijk vaak hetzelfde patroon. ‘Ondernemers beginnen bij de vraag: welke software hebben we nodig? Maar de vraag zou moeten zijn: hoe ontwikkelen we het vermogen om ons voortdurend aan te passen? Digitalisering landt daar waar data en systemen samenkomen met processen en mensen. En daar ligt het echte probleem: niet een gebrek aan technologie, maar een gebrek aan aanpassingsvermogen.’

U zegt dat negen van de tien digitale transformaties in het mkb falen. Waar gaat het mis?

‘We hebben geen tekort aan digitale technologie of software, maar wel aan succesvol gebruik ervan. Dat komt omdat het bijna altijd misgaat bij wat ik de vijf B’s noem. Besluitvorming die te traag loopt, vaak door perfectionisme. Ondernemers willen foutloze keuzes maken in een wereld waar dat niet bestaat. Dat zie je terug in agendapunten die maandenlang blijven staan. Wat veel ondernemers vergeten: de meeste beslissingen kun je terugdraaien. De kosten van een verkeerde kleine keuze zijn vaak lager dan de kosten van eeuwig uitstellen.’

Daarnaast ontbreekt vaak betrokkenheid. En daar zit een cruciale fout: veel ondernemers betrekken mensen bij de oplossing in plaats van bij het probleem. Ze vragen “wat vind je van dit systeem”, terwijl de vraag zou moeten zijn “wat frustreert je het meest”. Of: “waar schaam je je voor als een klant zou meekijken met hoe we dit nu doen”. Die vragen raken aan de échte pijnpunten.

Ook wordt bekwaamheid vaak niet ontwikkeld, door tijdgebrek. Begeleiding stopt te vroeg; er is een verschil tussen implementatie en adoptie. Vaak denken organisaties dat ze klaar zijn zodra het systeem draait. Maar de échte vragen komen pas na de ingebruikname, dus zet begeleiding vooral dán in. En ten slotte zie ik dat borging vaak vergeten wordt. We vieren de overwinning en gaan door naar het volgende project.’

Zijn er ondernemers die het wél goed doen? Wat doen zij anders?

‘Zeker, dat zijn de stille kampioenen. Zij vertonen wat in de theorie “effectueel denken” heet: ze beginnen met wat ze nu hebben en zoeken vandaaruit naar mogelijkheden. Niet “wat is de beste technologie”, maar “wat kan ik morgen doen met wat ik nu heb”. Ze beginnen bij frustratie, niet bij ambitie. Neem administratieve processen zoals boekhouding, facturatie of voorraadbeheer. Het verschil tussen bedrijven die succesvol digitaliseren en bedrijven die vastlopen, zit zelden in de bedrijfssoftware zelf. Het zit in hoe consequent teams die systemen gebruiken.’

Kunt u dat verder toelichten?

‘Zeker. Wat deze organisaties kenmerkt, is wat ik ambidextrous DNA noem. Deze bedrijven combineren schijnbaar tegengestelde krachten. Ten eerste: autonomie met standaardisatie. Ze geven teams vrijheid om eigen keuzes te maken, maar binnen heldere kaders. Ten tweede: psychological safety met accountability. Mensen durven te experimenteren, maar er is ook eigenaarschap voor resultaten. Concreet: ze organiseren feedbackloops. Signalen zoals klantvragen of frustraties op de werkvloer pikken zichzelf niet op. Nee, deze bedrijven hebben een proactieve werkvloer waar mensen zelf aan de bel trekken. Dat is overigens iets waar grote organisaties enorm mee worstelen; als mkb kun je dat beter, simpelweg omdat de lijnen korter zijn.

Ten derde: stabiliteit met flexibiliteit. De kernwaarden liggen vast, daar wordt niet aan getornd. Maar de manier waarop die kernwaarden gerealiseerd worden, past zich voortdurend aan. En ten vierde: behoud van identiteit met openheid voor evolutie. Ze weten wie ze zijn, maar klampen zich niet vast aan hoe het was. En cruciaal: ze hebben leiderschap dat deze balansen zelf omarmt en er invulling aan geeft.’

Aanpassingsvermogen is dus cruciaal voor succes. Hoe ontwikkel je dat?

‘Vier dingen zijn essentieel. Creëer ruimte voor gecontroleerd experimenteren. Investeer in leervermogen, niet alleen in kennis. Kennis veroudert, maar leervermogen blijft. Durf afscheid te nemen van oude systemen, processen, zelfs overtuigingen die niet meer dienen. En investeer vooral in je mensen en cultuur. Technologie wordt gemeengoed. Wat onderscheidend blijft, is hoe je samenwerkt en leert. Dat fundament is niet zomaar te kopiëren.

Een andere manier is: institutionaliseer twijfel. Organiseer “wat-als sessies”. Wat als onze grootste klant morgen vertrekt? Of nog confronterender: als we dit bedrijf vandaag opnieuw zouden beginnen, zouden we het dan ook zo doen? Die vraag voorkomt dat je te lang vasthoudt aan “zo doen we het altijd”.’

Dus ruimte maken voor gecontroleerde experimenten en twijfel institutionaliseren. En de andere twee? 

‘Zoek ook bewust mensen op die het oneens met je zijn. Onze neiging is ons te omringen met gelijkgestemden. Dat voelt comfortabel, maar door dezelfde achtergronden heb je vaak ook dezelfde blinde vlekken. En, heel cruciaal, maak er geen apart project van. Aanpassingsvermogen is geen programma met een einddatum. Experimenteer, maar weet wanneer je van pilot naar praktijk moet. Klein beginnen is slim, maar moet geen excuus worden om klein te blijven.’

Hoe neem je medewerkers mee in technologische veranderingen en dat aanpassingsvermogen?

‘Het begint met eerlijkheid. Wees transparant over waarom je bepaalde keuzes maakt en wat dat voor medewerkers persoonlijk betekent. Wat verandert er, wat blijft, welke ondersteuning krijgen ze? Betrek mensen bovendien vroeg bij je plannen. De beste ambassadeurs zijn mensen die het gevoel hebben dat ze er deel van uitmaken. Onderschat daarbij informele leiders niet: die ene collega naar wie iedereen luistert. Win die persoon voor je en de rest volgt vanzelf. 

Ik zeg vaak dat het “menselijke aspect” van digitale transformatie geen aspect is. Het ís de transformatie. Zolang we technologie en mens als gescheiden behandelen met de mens als nagedachte die “meegenomen” moet worden, blijven we dezelfde fouten maken. De vraag moet niet zijn hoe je mensen meeneemt, maar hoe je verandering ontwerpt vanuit menselijk perspectief. Dat is een fundamenteel andere insteek.

Wees bovendien realistisch over de verandercapaciteit onder je personeel. Mensen kunnen maar een beperkte hoeveelheid verandering tegelijk verwerken. Een nieuw systeem, een nieuwe werkwijze én een reorganisatie tegelijk? Dat is vragen om een burn-out, niet om betrokkenheid.’

Hoe verschilt het aanpassingsvermogen van mkb-bedrijven ten opzichte van corporates?

‘Het mkb heeft een enorm voordeel: snelheid. Waar een corporate maanden bezig is met stuurgroepen en business cases, kan een mkb’er morgen beginnen. Korte lijnen, minder bureaucratie, sneller experimenteren. Maar er is ook een serieuze keerzijde, zoals minder capaciteit en middelen. Kleinere buffers betekent minder tolerantie voor mislukte experimenten. Dat creëert een paradox: je hebt innovatie nodig om te groeien, maar weinig ruimte om te falen.

Door die druk gaan mkb’ers zich soms gedragen alsóf ze een grote corporate zijn: risicomijdend, procesmatig, behoudend. Maar dat is precies het verkeerde antwoord. Je bestaansrecht is juist dat je wendbaarder bent, innovatiever. Zodra je dat verliest en gaat denken als een corporate, verlies je je grootste concurrentievoordeel.’

En wat kunnen mkb’ers leren van corporates?

‘Het mkb kan zeker leren van corporates. Zij structureren verandering beter en investeren serieus in training. Ze besteden slim uit, maar zorgen dat kennis wordt overgedragen. En ze institutionaliseren langetermijndenken.

Reserveer bewust tijd om vooruit te kijken, ook als de actualiteit schreeuwt. Met de enorme sprongen in AI en automatisering kan je hele businessmodel binnen enkele jaren op z’n kop staan. Wie daar nu niet over nadenkt, wordt erdoor overvallen.

Dus: neem die lessen mee, maar verlies nooit je mkb-kracht. Structuur zonder bureaucratie. Langetermijndenken zonder starheid. Aanpassingsvermogen zonder chaos. Dat is waar het om draait.’