Impact én winst: de moeilijke rekensom van De Koffiejongens

De Koffiejongens verkoopt koffie met een geweten: biologisch, in composteerbare cups, tegen een eerlijke prijs voor de boer. Dat doen ze met een team van twintig mensen. Elke keuze aan de voorkant heeft een prijs aan de achterkant. Klaas Veering, CFO, houdt die rekening kloppend.

Walter Morriën en Corné van Drogenbroek begonnen De Koffiejongens in 2016 met een simpel idee: koffie verkopen in abonnementsvorm. In biologisch afbreekbare cups, op een moment dat de rest van de markt nog in aluminium dacht. Klaas Veering ontdekte het merk in 2020 als consument en in 2024 stapte hij in als CFO. Het bedrijf verkoopt naast cups inmiddels ook koffiebonen en is net begonnen aan zijn opmars in Duitsland en Oostenrijk. Sindsdien gaat het snel: begin 2025 werd alle koffie ook biologisch en later dat jaar volgde de stap naar fysieke retail. De producten liggen nu in meer dan 900 Albert Heijn-winkels en in meer dan 5000 hotels en kantoren. Een team van zo’n twintig mensen runt de hele operatie vanuit een kantoor in Bussum, ondersteund door een netwerk van partners voor productie, opslag en logistiek.   

Wat is De Koffiejongens precies?

‘Wij maken biologische specialtykoffie waar je blij van wordt: een superlekkere koffie met de juiste keuzes in de keten. We verkopen koffiecups, koffiebonen, aan consumenten en zakelijke klanten, zowel online als in de supermarkt, en in abonnementsvorm. Ons doel is om de Europese nummer 1 te worden als het gaat om een koffie met impact. We hebben dan ook heel bewust gekozen voor biologische koffie, biologisch afbreekbare cups en directe relaties met de boeren in onder andere Brazilië, Peru en Oeganda. We kennen die boeren persoonlijk en kopen rechtstreeks bij ze in. In iedere schakel van de keten – van de koffieboer tot aan de logistieke partner die met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werkt – proberen we impact te maken.’ 

Bekijk de video:

Deze inhoud is beschikbaar na het accepteren van de cookies van Vimeo.

Cookie-instellingen wijzigen Bekijk op Vimeo.

Wat was de eerste prioriteit toen je als CFO aantrad? 

‘Het bedrijf liep goed, dus er was geen drastische ingreep nodig. Maar als je hard opschaalt en in meerdere landen actief bent, moet de basis wel strak staan. Voor mij betekent dat: continu inzicht hebben in hoe we er echt voor staan. Wat is onze cashflow? Hoe ontwikkelen onze marges zich? Waar gaat ons geld naartoe? Kunnen we onze groei op een gezonde manier financieren en er 100% zeker van zijn dat we alle partners altijd op tijd betalen? Dat klinkt misschien basaal, maar het zijn de voorwaarden voor alles.’ 

Wat betekent de keuze voor duurzaamheid voor jou als CFO? 

‘Het maakt mijn werk complexer. Biologische koffie is duurder. Slechts 3% van de wereldwijde koffieproductie is biologisch en wij verkopen ook nog eens specialtykoffie, kwalitatief het hoogste segment. Die combinatie is uniek en onderscheidend. Dat heeft een prijs. En tegelijk willen we breed toegankelijk zijn: onze prijs moet gewoon goed zijn voor klanten. Dus hoe vind je die balans? Door genoegen te nemen met een marge die groot genoeg is om gezond te groeien, maar die niet ten koste gaat van de keuzes die we belangrijk vinden. We betalen boeren een eerlijke prijs, ook als de markt zakt. Dat geeft hun zekerheid en ons de zekerheid van constante kwaliteit.’ 

De koffieprijs is de afgelopen jaren fors gestegen. Hoe ga je daarmee om? 

‘De koffieprijs is enorm volatiel en enorm sterk gestegen sinds ik hier zit. Dat heeft directe impact op onze marges. Wat wij bijvoorbeeld doen, is op langere termijn inkopen. We geven boeren de zekerheid dat we blijven afnemen, ook als de marktprijs daalt. Dat beschermt hen en geeft ons voorspelbaarheid. We weten wat we over een half jaar verkopen en wat het ons kost. En we kunnen daarmee de prijs voor de klant stabiel houden, terwijl we vasthouden aan biologisch en eerlijk. Die balans vraagt continu aandacht, maar het werkt.’ 

Jullie stapten dit jaar over naar fysieke verkoop via Albert Heijn. Wat betekende dat voor de bedrijfsvoering? 

Hoe rijm je jullie groeiambitie met een relatief klein team? 

‘Wij werken vanuit het principe “AI & automation first”, dus alles wat geautomatiseerd kan worden, automatiseren we. Neem de rapportages: die draaien nu automatisch uit het systeem. En ook voorraadbeheer verloopt grotendeels zonder handmatige tussenkomst. Dat geeft ruimte om strategisch vooruit te kijken in plaats van bij te houden. Waar groeien we, in welk kanaal, in welk land? Hoe ontwikkelt de marge zich? Dat zijn de vragen waarmee ik me wil bezighouden. De bedrijfssoftware van Exact is daarin de financiële ruggengraat: door de koppeling met ons eigen backendsysteem zie ik in één scherm zie welke klanten we hebben, welke omzet per product, hoe de voorraden lopen. Nu we ook zakelijk groeien, kunnen we daar ook de debiteuren beter in de gaten houden. We zijn daarnaast volop bezig met AI om alle databronnen samen te kunnen bevragen, zodat ik in één oogopslag het totaalplaatje zie, in alle kanalen en alle landen. Dat is hoe je met twintig mensen een bedrijf runt dat in vier landen actief is.’ 

Hoe belangrijk is het dat jullie nooit externe financiering hebben aangetrokken? 

‘We hebben de luxe dat dit tot op heden niet nodig is geweest. Het klinkt misschien conservatief, maar het geeft ons vrijheid die je met investeerders niet hebt. We stellen onze eigen prioriteiten. Zo kiezen we ervoor om biologisch te blijven, ook als het de marge drukt. We groeien in Duitsland op ons eigen tempo. We betalen onze boeren een eerlijke prijs. Al die keuzes zijn gemakkelijker als je niemand anders hoeft te overtuigen. Dat maakt ons ook wendbaar. Als er iets verandert in de markt, kunnen we snel schakelen zonder externe goedkeuring. Dat is wat winstgevende groei met een heldere missie mogelijk maakt. Ik sluit externe financiering voor exponentiele groei in de toekomst niet uit, maar het is wel cruciaal dat een dergelijke stap onze missie ondersteunt en versterkt.’