‘Zodra je processen schaalbaar zijn, doet de hoeveelheid transacties er niet meer toe’

Marie-Stella-Maris begon ooit als watermerk. Vandaag is het een snelgroeiende retailer in luxe bodycare en home-fragrance. Van elke euro omzet wordt structureel 2,5 procent besteed aan schoondrinkwaterprojecten. ‘Onze ambitie is om in 2030 een miljoen mensen te helpen aan schoon drinkwater’, zegt finance director Jerry de Bock. ‘Dan moet alles kloppen, dus ook finance.’

Sinds de oprichting in 2011 is er veel veranderd: van alleen water naar verzorgingsproducten, van webshop naar winkels, van Amsterdam naar België en binnenkort Duitsland. Die expansie vereist een stevig financieel fundament. ‘In 2020 hadden we nog maar één fysieke winkel’, vertelt De Bock. ‘Inmiddels zijn dat er dertien en eind dit jaar staat de teller op achttien.’ De ambitie? Internationaal opschalen – eerst naar Duitsland. ‘Onze kracht ligt in de unieke combinatie van esthetiek, kwaliteit en maatschappelijke betrokkenheid. We bieden bewuste luxe: hoogwaardige verzorgingsproducten en huisparfums met een purpose. Dat slaat aan bij een groeiende groep consumenten die niet alleen willen genieten, maar ook willen bijdragen aan positieve verandering.’

Groei zonder uitbreiding

De Bock werkt al sinds 2014 bij Marie-Stella-Maris. Hij begon er als ‘manusje-van-alles’, nadat hij via zijn werk bij BDO Accountants in contact kwam met het merk. ‘Ik deed finance, maar ook HR, IT en supply chain. Uiteindelijk zijn we gaan opschalen en kon ik me sinds 2020 volledig richten op finance.’ Die brede ervaring betaalt zich nu uit: ‘Ik weet hoe de processen lopen en waar de knelpunten zitten. Dat maakt me als finance professional niet alleen sterk op inhoud, maar ook een waardevolle sparringpartner voor andere afdelingen.’

Het merk groeit elk jaar met veertig tot vijftig procent, maar het financeteam blijft gelijk. ‘Dat kan alleen als je processen strak inricht en automatiseert’, stelt De Bock. ‘Als de informatie goed binnenkomt in je systemen, dan maakt het niet uit of je één of honderdduizend transacties hebt.’

Brede selectie tools

Marie-Stella-Maris werkt met een combinatie van best-of-breed-tools, dus de beste tool per werkproces. ‘We hebben geleerd dat eenvoud in systemen cruciaal is en dat structuur een voorwaarde is voor snelheid’, zegt De Bock. ‘Als je tools kiest die goed koppelen en intuïtief werken, voorkom je veel ruis bij snelle groei. We hebben daarom ook fors geïnvesteerd in IT de afgelopen jaren. Als je processen niet strak zijn ingericht, kun je het tempo van de organisatie niet bijhouden. Dan groeit iedereen een andere kant op.’ 

Zo draait de webshop op een e-commerceplatform, vormt een ERP-systeem de ruggengraat van de operationele processen, wordt er voor de boekhouding gebruikgemaakt van Exact Online en zorgt PowerBI voor interactieve dashboarding. ‘Doordat alles goed aan elkaar is gekoppeld, kunnen we snel schakelen en houden we grip op de cijfers. Luister met name naar de behoefte vanuit de business en kijk hoe je door automatisering data inzichtelijk kunt maken. Als de gemiddelde transactiewaarde in een winkel ineens afwijkt, zien we dat direct en kunnen we daar meteen op acteren.’

IT als groeiversneller

De Bock stuurt strak op een handvol kern-KPI’s: omzet, conversie, winstgevendheid en voorraadrotatie. ‘We hebben kleine winkels met een beperkt assortiment. Als er producten drie jaar blijven liggen, is dat incourante voorraad. Dus sturen we maandelijks op de voorraad. Ook blijven we continu kijken naar het de-listen van items, maar nog veel belangrijker de toevoeging van nieuwe producten.’ Retail vraagt volgens hem om continue, datagedreven bijsturing. ‘Je ziet verschillen tussen steden, in bestedingsruimte of traffic. Dan kijk je of een activatiecampagne zin heeft of dat je op een andere manier de winkel onder de aandacht moet brengen.’

Winstgevende groei

Wat ook niet onbelangrijk is: retail is kapitaalintensief. Zo moeten winkelpanden, personeel en inrichting allemaal worden voorgefinancierd. Om die groei te versnellen zonder de grip te verliezen, sloot Marie-Stella-Maris in 2020 een samenwerking met een aantal strategische investeerders. ‘Die brengen niet alleen kapitaal, maar ook netwerk en strategisch inzicht’, zegt De Bock. ‘Sindsdien hebben wij de mogelijkheid om op te schalen en meer impact met elkaar te maken.’

Nieuwe winkels draaien goed, maar dat betekent niet dat er achterover geleund kan worden. ‘Cashflowmanagement blijft essentieel. We moeten voortdurend balanceren tussen voorraad, verwachte verkoop en investeringsplannen. Door bewust te investeren kunnen we duurzame groei realiseren die aansluit bij het merk, terwijl we de financiële stabiliteit op korte en lange termijn behouden. Ook binnen onze producten zetten we in op duurzaamheid: we werken met hervulbare verpakkingen, produceren lokaal waar mogelijk en kiezen voor ingrediënten met een lage ecologische voetafdruk. Zo trekken we de missie door tot in elk detail.’

Voorbereid op de volgende fase

Met winkels in Nederland en België – en Duitsland als volgende stap – krijgt compliance een steeds grotere rol. Sinds dit jaar is Marie-Stella-Maris officieel audit plichtig. ‘We zagen dat aankomen en hebben vorig jaar al een nulmeting gedaan. Daardoor konden we gericht werken aan compliance en controleerbaarheid’, zegt De Bock. ‘In België lopen bijvoorbeeld afschrijvingstermijnen anders. Dat soort verschillen moet je goed regelen.’

De keuze voor een flexibel boekhoudsysteem helpt daarbij. ‘Zo ondersteunt Exact Online meerdere wet en regelgevingen, zoals die in Duitsland en kunnen we met de premium editie heel simpel extra velden en rapportages aanmaken waardoor specifieke aanpassingen relatief eenvoudig zijn.’ Toch zoekt het bedrijf per land ook lokale partners voor fiscale en juridische expertise. ‘Je hoeft niet alles zelf te weten – maar je moet wel weten wat je niet weet.’

Compact team, groot bereik

De financiële organisatie mag dan strak zijn ingericht, het blijft mensenwerk. En omdat Marie-Stella-Maris veel creatieve mensen in huis heeft, is niet iedereen van nature procesgericht. ‘We investeren in draagvlak en communicatie én houden maandelijks een update met het hele team waarin we successen én fouten bespreken’, zegt De Bock. ‘Sinds we de cijfers actief delen én bespreken, zijn rapportages niet meer iets “van finance”, maar is er meer eigenaarschap in het hele bedrijf. Mensen gaan er echt mee aan de slag.’ 

De wens om het financeteam compact te houden blijft ook bij verdere groei overeind. ‘We kijken nu naar volgende stap om onze rapportages te automatiseren. Nu maken we per winkel nog losse profit & loss-overzichten, maar bij dertig of veertig winkels is dat niet houdbaar. Als we het goed inrichten, maakt het straks niet meer uit of er tien of honderd winkels zijn. Met een schaalbaar financemodel en creativiteit als drijvende kracht zijn we klaar om op Europese schaal verschil te maken – voor onze klanten én voor de wereld.’

Precies dát is de rol die De Bock zichzelf toeschrijft: zorgen dat finance schaalbaar is, zonder log of stroperig te worden. ‘We zijn een creatief bedrijf, met veel ideeën en ambities. Finance moet geen rem zijn, maar een versneller – zodat we niet alleen sneller groeien, maar ook blijvend verschil maken.’