Finance in fashion: grip houden op drie seizoenen tegelijk
Kledingmerk by-bar verkoopt tijdloze en kwalitatief hoogwaardige kleding, in een concurrerende branche die wordt gedreven door snelheid en trends. Barbara Brenninkmeijer bouwde het merk in achttien jaar uit tot een internationale speler met inmiddels zo’n vijftig medewerkers en een B Corp-certificering. Die groei vraagt niet alleen om ambitie, maar ook om overzicht, want op ieder moment lopen er drie seizoenen tegelijk door de boeken. Derek de Hoogh, CFO, moet in die stroom van collecties, landen en leveranciers vooral grip houden.
Voor by-bar begon het allemaal in 2008 in Amsterdam: als merk voor handgemaakte accessoires. Carla Highet sloot zich in 2012 aan als mede-eigenaar en samen met oprichter Barbara Brenninkmeijer bouwden ze het merk verder uit met kleding. Inmiddels is by-bar een lifestylemerk dat in zeven landen actief is: Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en Spanje, met het VK en Oostenrijk als nieuwste markten. Het bedrijf werkt met drie verkoopkanalen: business to business (B2B), een webshop en een brandstore in Maastricht. Derek de Hoogh stapte in 2025 bewust over van de corporate wereld naar het mkb, aangetrokken door de ondernemerssfeer. Hij legt uit hoe hij als CFO het overzicht houdt in de snel veranderende, concurrerende modebranche.
Wat is het grootste verschil met de corporate wereld?
‘Er is hier een goede mix tussen data en gevoel. Ook gaat het allemaal veel sneller. Ik ben gewend dat alles via cijfers en overleg gaat; in een kleinere organisatie is het ondernemerschap veel voelbaarder. Toen we besloten de Britse markt te betreden, was de knoop binnen een week doorgehakt. In een corporate omgeving zou zoiets al snel een jaar duren en dan kan het aan het eind alsnog sneuvelen. Dat betekent voor mij als CFO dat ik dicht op de dagelijkse operatie moet zitten. Iedere ochtend bekijk ik de financiële cijfers – wat is het banksaldo, wat moeten we nog aan leveranciers betalen, wat is de samenstelling van onze voorraden, kunnen we nog bijkopen of bij produceren? Zo weet ik continu waar we staan.’
Ik zie het als een voortdurende balanceeract: je wilt inspelen op groei, maar ook je cashrisico en je voorraadrisico onder controle houden
Hoe stuur je op voorraad als je aan drie seizoenen tegelijk werkt?
‘Van tevoren realiseerde ik me niet hoe dynamisch de hele modebranche is. Je zit altijd met drie seizoenen tegelijk in je hoofd: je verkoopt het seizoen waar je nu in zit, je bent aan het voorverkopen voor het volgende seizoen en ondertussen wordt het seizoen daarna alweer ontworpen. Een groot deel van onze omzet komt uit voororders, maar we kopen ook zelf in, nog voordat we de precieze vraag kennen. Dat blijft spannend, want een stijl die klanten massaal vooruitbestellen, is niet altijd wat de consument uiteindelijk ook echt koopt. Dat blijft het moeilijkste spel: hoe maak je een goede voorspelling van je inkoop en hoe snel kun je bijschakelen zodra je ziet wat wel en niet aanslaat. Daarbij zijn we ook heel streng op onze eindvoorraad: we willen niet overproduceren. Dat past ook niet bij ons, wij zijn absoluut geen fast fashion. Ik zie het als een voortdurende balanceeract; je wilt inspelen op groei, maar ook je cashrisico en je voorraadrisico onder controle houden.’
Welke cijfers houd je dagelijks in de gaten en waar haal je die vandaan?
‘De belangrijkste cijfers voor mij zijn omzet en marge, per kanaal en per markt. E-commerce, B2B en de brandstore kennen allemaal een andere dynamiek. En een groeimarkt als het Verenigd Koninkrijk vraagt om een andere aanpak dan een volwassen markt als Nederland. Over heel 2025 zijn we ten opzichte van 2024 ruim 30% gegroeid. Die groei komt uit zowel de volwassen als de groeimarkten. Daarnaast kijk ik heel gericht naar onze cashflow: hoe snel klanten betalen en wat er aan leveranciers uitgaat. Die betalen we bewust goed en op tijd, al voor de deadline, want we zien onze leveranciers echt als onderdeel van de organisatie. Al die cijfers komen samen in de bedrijfssoftware van Exact, het hart van onze administratie. De benodigde inzichten haal ik uit de Power BI-rapportages die op onze financiële data zijn gebouwd. Diezelfde data vormt inmiddels ook de basis voor de AI-tools die we zelf aan het opzetten zijn.’
Waarom zelf bouwen in plaats van uitbesteden?
‘We hebben met veel partijen gesproken die losse AI-tools voor ons konden bouwen, maar dan zit je straks met tien leveranciers waarvan je afhankelijk bent. Daarom kiezen we ervoor om het zelf te bouwen, binnen Microsoft Copilot. Een mooi voorbeeld is dat we straks – zo verwachten we – de doorverkooplijsten van boutiques automatisch kunnen analyseren, zodat we betere en snellere aanlevervoorstellen kunnen doen die klanten helpen bij hun doorverkoop. Er zijn talloze use cases te bedenken, maar AI blijft voor mij echt een hulpmiddel, geen vervanging van menselijk nadenken. Ik wil dat onze mensen zelf kritisch blijven en niet blind vertrouwen op wat een model uitspuugt.’
De uitbreiding naar het Verenigd Koninkrijk hebben we onderschat, puur qua administratie
Wat betekent het B Corp-certificaat voor jou als CFO?
‘De modebranche is nu eenmaal milieubelastend, laten we eerlijk zijn. Juist daarom vind ik het belangrijk dat we duurzame keuzes maken, daarin blijven investeren en de klant daarin zo goed mogelijk meenemen. Je kunt uiteindelijk alleen succesvol zijn als alle partners in de keten succesvol zijn. Toch merk ik dat lang niet iedereen weet dat wij onszelf een B Corp mogen noemen. Onlangs was ik op bezoek bij Galeries Lafayette, het bekende warenhuis in Parijs. De verkoopster was heel enthousiast over ons merk, maar wist niet dat by-bar een B Corp is. Dat verhaal moeten we beter vertellen, ook in de landen waar we nu naartoe groeien.’
Wat betekent de internationale groei voor jullie systemen en leveranciers?
‘De uitbreiding naar het Verenigd Koninkrijk hebben we onderschat, vooral qua douaneafhandeling. Het land zit niet meer in de Europese douane-unie, dus voor elke zending moeten we invoerrechten afdragen en documenten regelen, ook bij retouren. We hebben ervoor gekozen om zelf als importeur op te treden, zodat de rekening niet bij de klant belandt. Verder zitten onze leveranciers in Italië, Turkije, India en Portugal, dus geopolitieke ontwikkelingen raken ons direct, bijvoorbeeld via langere levertijden voor grondstoffen. Het blijft een puzzel: honderden orders moeten op tijd door de douane en een klant heeft maar twaalf tot veertien weken om een product te verkopen. Elke dag te laat in de winkel is een dag minder omzet voor de klant. Maar ook hier geven dezelfde BI-rapportages mij grip en overzicht: waar zitten de knelpunten en waar moet ik bijsturen?’